En rekke kronikker og kommentarer har blitt skrevet denne helgen om valg av toppledere, om styrets ansvar, kvinner og mangfold — og de aller fleste er skrevet av kvinner. Politisk redaktør i VG Hanne Skartveit beskriver et kvinnelig, dannet raseri som er i ferd med å reise seg til Dagsavisens Hege Ulstein som mener at bak enhver stor mann står en mann. Og en mann til. Og en til. Og enda en.
Gode, reflekterte innlegg. Men hvor blir det av menns synspunkter? Hvorfor lar menn som er i posisjoner, mannlige redaktører, styreledere, politiske ledere eller toppledere, være å engasjere seg?
Jeg vet ikke. I mellomtiden er det vel plass til enda en kommentar, fra en kvinnelig toppleder. Men det er ikke helt rett frem det heller?
Som Hege Ulstein skriver i sin artikkel i Dagsavisen dag «Om Must og menn»;
«Men det har seg nå en gang slik at kravet om mer rettferdighet for kvinnelige ledere alltid havner helt nederst på listen over verdige kvinnesaker. Den er som kjent omvendt proporsjonal med kampsakens status. Gucci-feminister får høre at de heller burde interessere seg for ufrivillig deltid. De som kjemper mot ufrivillig deltid, får høre at de heller burde kjempe mot voldtekt og seksuell trakassering. Og de som engasjerer deg i den kampen, får høre at de i stedet burde løfte blikket og jobbe for kvinners rettigheter i for eksempel Saudi-Arabia.»
La meg starte med en enkel oversikt over det som opplagt ikke er godt nok i norsk næringsliv:
1. at toppledere ikke bygger et mangfold av kompetente og nytenkende ledere under seg som er klare til å ta over. Det er en toppleders øverste ansvar.
2. at kvinnelige toppledere, når de trer inn i roller menn alltid har hatt, får mindre betalt for oppgaven.
3. å si at vi ikke har kompetente nok kvinner i Norge til ta topplederstillinger i næringslivet, vi har det.
4. å forvente at alle kvinnelige toppledere skal være enig i alt, «vi kvinner mener at», den tiden er forbi. Bli vant til at det er like stort mangfold blant kvinnelige ledere som mannlige.
5. å forvente at de få kvinnene som sitter i styrer i løpet av få år skal klare å bidra til endring av generasjonslange og konservative kulturer i selskapet og styret.
6. å tro at kvotering i ASA styrer og/eller en næringsminister alene kan løse hvordan man får kvinner inn i topplederstillinger. Det er først og fremst et bedriftsansvar i næringslivet.
7. å kaste stein i glasshus. De kvinnene som har hatt operative topplederstillinger over år, har hatt stor muligheter til å bidra i sine maktposisjoner. Har de ikke gjort det i egne selskap de har ledet, bør de kanskje ikke gå så høyt ut på banen å peke på andre?
8. å tro at alle menn i posisjon og med makt er som Erik Must. Det finnes en rekke gode, mannlige ledere i dette landet som i årevis har jobbet for å fremme de få kvinnelige næringslivslederne vi har— jeg er en av de som har fått gode råd og støtte. Skulle bare ønske at flere av de engasjerte seg i debatten.
Â
SÃ¥ hva skal til?
1. ForstÃ¥ roller:Â
Hva kan vi forvente at eiere kan påvirke kontra styrer og administrasjon? Det må jobbes på alle tre nivåer, på eiersiden, i styret og administrasjonen. Men det er viktig å forstå at de har ulike oppgaver.
• Eiere: sørge for et mangfold når man setter sammen valgkomiteer. Allerede her kan man og bør man tenke nytt. Gi valgkomiteen et klart mangfoldsmandat når de foreslår styresammensetninger,  spesielt ved rekruttering av styreledere. Det må sees etter styreledere som også er genuint opptatt av mangfold, nytenkning og kan vise til mangfoldsresultater.
• Styret: sette krav til rekrutteringsprosessen av ny toppleder. Blant annet at det skal presenteres et likt antall kvinnelige og mannlige kandidater, og blant finalekandidatene skal det minst være en kvinne. Måle administrasjonen på å innføre og å levere på en klar mangfoldstrategi med konkrete tiltak.
Â
• Administrasjon: topplederen må selv gå foran og walk-the-talk. Det betyr, å sikre at selskapets øverste ledergruppe består av en sunn fordeling også mellom kjønn. At kvinner ikke bare blir rekruttert til stabsfunksjoner, men sitter med tungt linjeansvar. Å sikre en rekrutteringsstrategi og lederutviklingsprogram som likestiller og løfter frem mangfold, med fokus på talentutvikling for hele selskapet. Proaktivt melde sine kvinnelige ledertalenter på e24´s kåring av Årets Ledertalent, medlemskap i Oda-nettverket og andre synlighetsfremmede tiltak for å vise at dette er noe man tar seriøst og er synlig stolt av. Ved ledersammensetning, for eksempel på mellomledernivå, handler det også om å bevisst satse på kandidater som ikke er helt opplagte. Det er her du kan få frem og teste potensialet. Min erfaring, når man gjør det, ender de ofte med å bli de beste. Å se de som ikke opplagt legger inn en søknad, å oppmuntre til å legge inn en søknad og melde seg på i konkurransen (ja, ofte må det til for mange kvinner, gutta står i kø for å melde seg på de fleste lederstillingene) — det bidrar. Hvert lille steg bidrar.
Â
2. Ting Tar Tid.
Å endre et konservativt, manns- eller kvinnedominert domene, uansett bransje vil ta tid. Det  kan også drøye før vi kan måle reell effekt av de ulike tiltakene. Men det er ingen unnskyldning for å ikke sette i gang tiltak, men det vil ta tid før vi kan forvente å måle reell effekt av de ulike tiltakene.Alle bransjer og næringer er ulike, de sliter med ulike ukulturer som krever ulik fokus på tiltak. Å få med bransjeforeningene i dette arbeidet er viktig. Da jeg startet i IT-bransjen i 1996 var det få initiativ for å fremme kvinner. Så kom Oda-nettverket. I år samlet de over tusen kvinner, har etablert en synlighetspris som statsministeren i år ga til Berit Svendsen i Telenor. Da henger prisen høyt og motiverer hundrevis av yngre kvinner som vil opp og frem i teknologibransjen.
3. Finnes ikke en løsning.
Det er ikke ett initiativ vi kan peke på som vil løse «alt», slik som mange kanskje håpet at kvoteringsloven skulle gjøre. Politisk redaktør Trine Eilertsen fra Aftenposten beskrev det godt i sin kommentar 29. mai med tittelen»Velmenende kvotering uten effekt»:
«Loven om kvinneandel i styrene er blitt en eksportartikkel, og stadig flere land vurderer å gjøre det samme. Det er ikke rart. For tiltaket er billig, det skaper inntrykk av at vi har tatt et syvmilssteg i likestillingsarbeidet, og vi kan lene oss tilbake og håpe at resten går sånn noenlunde av seg selv. Det gjør det ikke. Tvert i mot».
Det betyr ikke at kvoteringsloven ikke hadde effekt, men den løser ikke alt, og vi har fortsatt en lang vei å gå i Norge.
4. Topplederansvaret er et personlig valg.
Vi har tilrettelagt mye i Norge de siste førti årene, for at kvinner skal ha like muligheter som menn. Ikke bare til å delta i arbeidslivet, med de samme rettighetene, men også til å ta lederposisjoner. Vi blir i alle internasjonale indekser kåret til det mest karrierevennlige landet for kvinner. Men det er heller ikke nok. Kompleksiteten bak årsakssammenhengen til at 7 av 10 norske kvinner fortsatt jobber i det offentlige, at vi fortsatt har 3% kvinnelige ledere i næringslivet på toppnivå, at kun 3 av 7 grundere er kvinner, at norske kvinner er 60% mer sykemeldte enn menn, om dobbelbyrden og trippelbyrdehypotesene — vi diskuterer ennå, det er ingen enkle svar.
Men det er nær sagt et personlig livsvalg å følge en toppleder karriere. Igjen, som politisk redaktør Trine Eilertsen så riktig påpekte i sin kommentar: «For mange norske kvinner er det ikke et alternativ å ofre hverdagstid med barna for å ha en toppjobb. Så kan vi ønske oss at arbeidslivet var slik at toppjobbene ikke krevde en slik prioritering. Vel, det er som å ønske seg at internasjonal topplangrenn ikke krevde mer enn en to timers treningsøkt hver dag, unntatt i helgene.»
Hun har rett. Vi kan tilrettelegge mye, men vi kommer ikke unna kravet til å levere på disse oppgavene, de er relativt konstante, uansett kjønn som innehar posisjonen.
5. Vi trenger flere kvinner som fremover velger lederveien.
Det er ingen enkel vei og kanskje nettopp det bør vi skrive mer om. Realitetene. 8.mars i år delte jeg fem refleksjoner du med stor sannsynlighet vil måtte forberede deg på underveis i karriere (kvinne)-reisen din med tittelen «En hunnleders bekjennelser.» Ingen lystig lesning, men realistisk.
6. Det handler om mer — en opplagt oppgave for alle i maktposisjonerÂ
For dette handler ikke bare om kravet om mer rettferdighet for kvinnelige ledere, eller dannet raseri — det handler om noe mer. Det handler om hvordan vi kan kapitalisere på alle ledertalentene vi har i et lite land. Vi trenger mange nye, nytenkende og modige ledere fremover i den omstillingen vi står i.
Det burde være en opplagt oppgave for alle i maktposisjoner å bidra til å sikre dette, kvinner som menn. Fremover blir konkurransen om lederrollene enda større og prosessene mer transparente.
Spillereglene er i ferd med Ã¥ endre seg. Det er det verdt Ã¥ heie pÃ¥, men viktigst, det er det verdt Ã¥ bidra til.Â